Zyklus-Modell
Durch die Erstellung von jährlichen Geschäftsabschlüssen und des quartalsweisen Berichts von Ergebnissen wird die Arbeit in vielen Unternehmen bereits in Zyklen gegliedert.
Die Ergebnisse hängen davon ab, in wie weit die Strategie und die Kompetenz synchronisiert sind. Es ist daher naheliegend die Arbeit der kompetenzbasierten Personal- und Organisationsentwicklung auch in Zyklen zu gliedern.
Der kontinuierliche Ablauf dieser Zyklen und das Ineinandergreifen voneinander abhängiger Prozesse bildet dabei eine Brücke zu den Konzepten der systemischen Ansätze. Senge spricht mit seiner fünften Disziplin „Systemdenken“ genau den Wahrnehmungswandel an, den wir mit der Transformation hin zu einer kompetenzbasierten Personalentwicklung erreichen wollen (Senge, 1996).
Wie von Senge gefordert stellt das folgende Zyklusmodell eine Verbindung seiner Disziplinen miteinander und der Zusammenhänge mit dem großen Ganzen dar.
Das zyklische Vorgehen soll dabei keineswegs im Widerspruch zur Integration ins Tagesgeschäft stehen. Genauso wie in einer Vertriebsgesellschaft jeden Tag verkauft wird und zum Quartals- oder Jahresende eine besonders intensive Verkaufszeit ist, soll jeden Tag kompetenzbasiert gemanagt und entwickelt werden wobei der Erhebungszyklus bevorzugt am Beginn eines neuen Quartals oder Geschäftsjahrs eine etwas intensivere Entwicklungszeit ist.
1 Schritt
Im ersten Schritt - dem Assessmentzyklus - findet die Ist-Analyse der gegebenen Mitarbeiterkompetenzen statt.
Der Zyklus beginnt mit der Auswahl der Soll-Kompetenzen. Ähnliche wie die Ergebnisziele auf die organisatorischen Einheiten und schließlich auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden, definiert man die notwendigen Kompetenzen, die zur Erreichung der Ziele als notwendig ermittelt werden.
Sind die notwendigen Kompetenzen ausgewählt und die Jobrollen definiert kann man geeignete Methoden auswählen die gegebenen Kompetenzen der Mitarbeiter zu messen (siehe auch Kompetenzmessung).
Die Kompetenz kann erfasst werden, wenn man die Performanz beobachtet. Man muss die Performanz nur um die Umgebungsbedingungen bereinigen. Da diese Beobachtung nur in der Praxis stattfinden kann ist sie eine natürliche Domäne der Führungskraft. Im Rahmen der Führungstätigkeit sollte die Beobachtung der Arbeit und Leistung des Mitarbeiters so selbstverständlich und umfassend sein das eine Bewertung der Kompetenzen jederzeit und zuverlässig möglich ist.
Die Durchführung des Assessments erfolgt, in dem der Führungskraft ein Fragebogen mit den relevanten Kompetenzen des entsprechenden Profils vorgelegt wird und dieser die Mitarbeiter in 5 Bereiche von 0-20% bis 80-100% einordnet.
Im Geschäftszyklus entspricht die Assessmentphase in etwa den „business reviews“, in denen die Bereichsverantwortlichen ihren Managern über die Geschäftsfortschritte des abgelaufenen Zeitraums berichten.
Der Erhebungszyklus kann auch unabhängig von den anderen Zyklen durchgeführt werden. In diesem Fall ist das Ergebnis der Kompetenzstatus der Organisation. Dabei wird für jede Stelle ermittelt, in welchem Umfang der Stelleninhaber über die, von ihm besetzte Stelle, notwendigen Kompetenzen verfügt. Dafür wird hier ein einfacher Index vorgeschlagen.
2 Schritt
Sobald die Erfassung abgeschlossen ist, kann man im zweiten Schritt in die Planung übergehen und den ermittelten Kompetenzen Trainings zuordnen.
Der Planungszyklus beginnt mit einem Abgleich zwischen Soll- und Ist-Profilen.
Die Interpretation der Ergebnisse und die Planung von Entwicklungsmaßnahmen kann dann direkt vom Manager vorgenommen werden.
Für das Entwicklungstandem Manager und Mitarbeiter ist das individuelle Feedback zu den Assessment-Ergebnissen der wichtigste Moment im ganzen Zyklus. Grundlage bildet das Kompetenzprofil des Mitarbeiters gegenüber dem Sollprofil, der von ihm bekleideten Stelle, sowie Vergleichswerte der letzten Erhebung oder Teammittelwerte.
Ein Ergebnis des Gesprächs ist ein gemeinsames Verständnis der zu entwickelnden Kompetenzen, Vereinbarungen zu informellen Lerngelegenheiten und eine Liste von formalen Trainings, die zentral organisiert werden.
Die Summe der individuellen Anforderungen formaler Trainings bildet die Grundlage für die Trainingsplanung durch die Personalentwicklung.
Wird der Planungsprozess systemtechnisch unterstützt, beginnt der Planungsprozess mit dem Erzeugen von verschiedenen Reports: der benötigten Anzahl von Trainings nach Themen, Standorten und Sprachen.
Das Arbeitsergebnis ist ein unternehmensweiter Entwicklungsplan für den gesamten Zyklus. Dieser enthält insbesondere auch Kennzahlen für die Verteilung der Maßnahmen nach Zeit und Kosten und dient als Grundlage für eine Budgetierung durch die Unternehmensleitung.
3 Schritt
Der Aktionsszyklus, der im dritten Schritt durchgeführt wird, ist kein begrenzter Zeitraum wie die anderen Zyklen, da Lernen und Entwicklung jederzeit stattfindet.
Nach der Feinabstimmung der Assessmentergebnisse durch die Tranings-Manager vor Ort werden die Teilnehemer durch den Manager eingeladen.
Der Manager sollte für die notwendige Vorbereitung auf den Kurs sorgen und im Anschluss die Umsetzung des Gelernten fördern.
Die eigentliche Phase des Aktionsszyklus ist der Alltag. Neben wenigen zentral organisierten Trainings erreicht man durch selbstgesteuertes Lernen und Teamlernen die besten Ergebnisse.
Für unseren Ansatz ist die Verzahnung der Maßnahmen mit der Praxis - und damit mit dem Manager - von besonderer Bedeutung.
Die Manager sollen mitentscheiden, wann wer welches Training besucht und dafür die Verantwortung übernehmen, wie schnell das Erlernte in die Praxis umgesetzt wird.
Nach Abschluss eines Zyklus werden die Ergebnisse evaluiert und Anpassungen für den nächsten Zyklus vorgenommen.
Neben den üblichen Evaluationen der Trainings, gilt es auch die Prozessschritte des Assessments und der Planung zu überprüfen.
Besonders wichtig ist die Evaluation des Managerengagements. Dieser Wert ist ein Frühindikator für Entwicklungsschübe in den Teams.
Der wichtigste Evaluationsschritt ist der Abgleich zwischen Kompetenzen und Geschäftserfolg. Durch Auswertung der gemessenen Kompetenzen über eine größere Anzahl von Teilnehmerdaten (auch anonym) und der Korrelation mit Leistungsdaten (Performanz) können diejenigen Kompetenzen ermittelt werden, die einen besonders hohen Beitrag zum Erfolg leisten.
Diese Kompetenzen erhalten dann im nächsten Zyklus eine höhere Aufmerksamkeit.
Senge, P.M (2008). Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Assessmentzyklus
Planungszyklus
Aktionszyklus
Weitere Quellen finden Sie hier: Quellenangaben.