Motivation
Wir haben Kompetenz als tatsächlich beobachtbare Anwendung von Wissen und Fähigkeiten in der richtigen Situation definiert, die zur Performanz führt. Dabei spielt sowohl die Motivation eine Rolle Wissen und Fähigkeiten zu entwickeln als auch die Motivation zur Anwendung von Wissen und Fähigkeiten im richtigen Moment.
Unsere Perspektive auf die Motivation konzentriert sich hierbei auf Mechanismen und Konzepte, die mehr oder weniger für alle Menschen gelten.
Jeder Mensch sucht ständig nach positivem Feedback und er will stets besser sein als die Leute mit denen er sich vergleicht.
1 Selbstbestätigung
Auf der Suche nach Bestätigung tendiert der Mitarbeiter dazu, bekannte und beherrschte Tätigkeiten zu wiederholen. Der Verkäufer ruft lieber den Kunden an, der er kennt, auch wenn er weiß, dass dabei höchstens wieder ein kleiner Auftrag herauskommt, als einen großen Neukunden, bei dem die Gefahr besteht, zunächst auf Desinteresse oder Ablehnung zu stoßen.
Mit Hingabe wird auch die Mailbox „aufgeräumt“. Das gibt zwar keinen großen Schub, aber das Gefühl etwas Sinnvolles gemacht zu haben.
Entwickelt man eine neue Kompetenz sind Fehlschläge nicht nur zu erwarten, sondern ein notwendiger Teil des Lernens. Wie soll ich wissen wie weit ich gehen kann, wenn ich nie zu weit gegangen bin?
Besonders wichtig sind aber die Erfolge. Diese machen Spaß und geben Selbstvertrauen, um das nächste Mal eine noch schwierigere Aufgabe anzupacken.
2 Peer Vergleich
Die Mitglieder des englischen Parlaments heißen Peers um ihre Gleichheit zu unterstreichen. Sie haben alle die gleichen Rechte und Pflichten.
Wenn einer seine eigene Leistung und Position einschätzen möchte wird er sich weder mit einem normalen Bürger vergleichen, noch mit den Mitgliedern der Royal Family, sondern mit seinen Peers.
Das gilt im Prinzip für jeden Menschen, egal ob Bäcker, Architekt oder Bankier. Naheliegend sind auch Nachbarn und Klassenkameraden. Der eigene Erfolg wird im Verhältnis zu den Peers bewertet. Ein wenig besser zu sein genügt zur Zufriedenheit.
Der People Manager sollte immer dafür sorgen, dass jeder in seinem Team eine Domäne hat, in der er besser ist als seine Peers.
3 Personal Mastery
In allen Jobrollen trifft man Personen, die den Eindruck machen, ihre Aufgabe im Griff zu haben und mit sich selbst im Reinen zu sein.
Ebenso bekannt ist der Typ des gehetzten, anscheinend überforderten und unausgeglichenen Kollegen, der jederzeit bereit ist, in der Kaffeeküche ausführlich über die Unzulänglichkeiten der Organisation, der Prozesse und der Führungskräfte zu sprechen, um damit zu erklären, warum seine Ergebnisse nie das gewünschte Maß erreichen.
Die erste Gruppe hat einen höheren Grad von Personal Mastery im Sinne Senges erreicht (Senge, 1996), die zweite Gruppe hat hier eine besonders wichtige Entwicklungsaufgabe.
Das Gefühl das Schicksal selbst in den Händen zu halten oder Spielball äußerer Einflüsse zu sein, ist in der Persönlichkeit verwurzelt und über längere Zeiträume erlernt. Es eignet sich nicht als direktes Entwicklungsziel, da Veränderungen nur über lange Zeiträume zu beobachten sind und die Persönlichkeit eines Menschen niemals Gegenstand einer Personalentwicklung im Unternehmen sein sollte.
Die Arbeit an den konkreten berufsrelevanten Kompetenzen wirkt sich jedoch indirekt durchaus auf diese Disziplin aus und im Verlauf von Karrieren lassen sich im Nachhinein Ereignisse ermitteln, die einen Wendepunkt oder Meilenstein ausgemacht haben.
Für den Manager ist es jedenfalls nützlich zu wissen, in welchem Umfang ein Mitarbeiter über Personal Mastery verfügt, um ihm mehr Eigenverantwortung zu unter Umständen größeren Herausforderungen zu geben.
