Interessengruppen

Es gibt vier Interessengruppen, die das Thema Kompetenzmanagement jeweils aus ihrer eigenen Perspektive sehen. Das sind das Top-Management, das People Management, die Mitarbeiter und die Personalabteilung.

Unsere Lösungen sind an jede dieser Interessengruppen gerichtet, da sie die Aufgabe nur gemeinsam bewältigen können.

Jede der Interessengruppen fällt bei der Umstellung auf kompetenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung eine wichtige Aufgabe zu.

1 Top-Management

Das Top-Management soll als die Gruppe verstanden werden, die für die Infrastruktur sowie die rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen sorgen, die Unternehmensziele definieren, die strategische Grundausrichtung festlegen und diese an die People Manager vermitteln. Typische Rollenbezeichnungen sind Vize-Präsident oder Direktor.

Die Aufgabe des Top-Managements ist es, die Unternehmensstrategie zu entwickeln und von der Vision über die Mission bis zur Definition der Ziele für die einzelnen Geschäftseinheiten, die von den People Managern geführt werden, herunter zu brechen.

Ihr Interesse an der Kompetenz konzentriert sich auf Gesamtmittelwerte, Vergleiche von Geschäftseinheiten und Entwicklung der Kompetenz über die Zeit. Zukünftig sollen Kompetenzinformationen auch Einfluss auf die Strategiebildung nehmen.

Wenn etwa das Ziel diskutiert wird innerhalb von 2 Jahren Marktführer in Russland zu werden, kann die Information, dass kein Mitarbeiter russisch spricht oder über die interkulturellen Kommunikationskompetenzen verfügt, zu einer Strategieanpassung und einem entsprechenden vorgelagerten Entwicklungsprogramm führen.

Analog zur Bilanzierung der Geschäftsergebnisse mit Assets und Gewinn bilanziert das Management Kompetenz und Entwicklungsergebnisse als Humankapital und Kompetenzgewinn.

Die Kompetenzwerte sind dabei ein wichtiger Indikator für zukünftige Unternehmensergebnisse.

Für das Top-Management ist die Kompetenz ein weiteres Konzept und eine weitere Kennzahl wie Kundenzufriedenheit, Nachhaltigkeit oder Energieeffizienz. Auch wenn die Auswirkungen des Kompetenzmanagements umfassender sein werden, so ist es doch für das Top-Management schnell zu verstehen und in den Alltag zu übernehmen.

2 People Management

Die People Manager brechen die Ziele auf das einzelne Team und den einzelnen Mitarbeiter herunter und übersetzen die Strategie für die konkrete Geschäftseinheit. Typische Rollenbezeichnungen sind Abteilungsleiter, Verkaufsmanager oder Teamleiter.

People Manager haben die Aufgabe mit den, von ihnen geführten, Mitarbeiter die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Durch das Kompetenzmanagement lernen sie die einzelnen Mitarbeiter besser kennen und können ihre Entwicklung daher besser fördern.

An die Stelle ihrer Fokussierung auf Geschäftsergebnisse tritt eine ausgewogene Verteilung ihrer Aufmerksamkeit auf Geschäftsziele, zu denen auch die Kundenzufriedenheit zählt, und Kompetenzstatus und -entwicklung als voneinander abhängige Größen.

Gemeinsame Vision
Besondere Bedeutung hat die Vermittlung der Unternehmensvision an die Mitarbeiter. Als Wissensarbeiter sind sie zum einen im Besitz des Produktionsmittels "Wissen" und je besser sie darin sind desto attraktiver sind sie nicht nur für diese Organisation, sondern auch für jeden Mitbewerber. Zum anderen brauchen sie große Spielräume um ihre Kompetenz für das Unternehmen zur Wirkung zu bringen. Sind die Mitarbeiter nicht auf eine gemeinsame Vision verpflichtet werden die Beiträge zu stark von den Unternehmenszielen abweichen oder eine Unvereinbarkeit der Vision mit den persönlichen Vorstellungen führt zu einem Wechsel des Unternehmens.

Die größte Herausforderung bei der Umsetzun des kompetenzbasierten Management haben die People Manager zu meistern. Ihnen fällt die Aufgabe zu, die Vision des Unternehmens an die Wissensarbeiter zu vermitteln, die Geschäftsziele auf die Teams und Mitarbeiter zu verteilen, Wege zu deren Erreichung festzulegen und deren Verfolgung zu überwachen.

Sie sollen allgemeine Probleme mit der Zufriedenheit interner und externer Kunden direkt lösen und dem Top Management laufend Bericht erstatten.

Ihre besondere Aufmerksamkeit muss aber immer ihren Mitarbeitern gelten, um die sie sich kümmern und auf die sie individuell eingehen müssen. Für sie müssen sie Führer, Berater, Coach, Trainer und Organisator sein, ohne für alle diese Rollen explizit ausgebildet worden zu sein (siehe auch Manager als Coach).

Die Managementkompetenz Kompetenzmanagement zu entwickeln ist nützlich für alle diese Herausforderungen.
Diese Gruppe zu unterstützen ist für die anderen besonders wirkungsvoll.

3 Mitarbeiter

Die Mitarbeiter liefern, unter der Führung der People Manager, die Ergebnisse, die auf Ihre Position heruntergebrochen werden. Sie orientieren sich dabei an der Vision des Unternehmens, wie sie vom Top-Management vermittelt wird.

Die Wissensarbeiter sind Spezialisten, die Ihr Fachgebiet gleichermaßen schätzen wie beherrschen. Sie haben eine natürliche Neugier in ihrem Gebiet auf dem Laufenden zu bleiben und Neues zu erfahren.
Alle Tätigkeiten, die nicht direkt ihr Gebiet betreffen sollten von ihnen ferngehalten werden, da sie sowohl die Produktivität als auch die Motivation stören.

Die Definition ihrer Stelle in Kompetenzbegriffen hilft ihnen ihre aktuelle Aufgabe und ihre Entwicklungsaufträge zu verstehen und Fortschritte und Fehlschläge wahrzunehmen.

Man kann auch den viel beschriebenen horizontalen Karrieren (Bullinger & Buck, 2007) in flachen Hierarchien ein Gesicht geben, wenn man die, sich wandelnden und sich erweiternden, Anforderungen an eine Stelle über die Zeit sichtbar macht. Die Position über längere Zeit auszufüllen ist damit kein Stillstand, sondern ein belohnenswerter Entwicklungserfolg.

Die Mitarbeiter müssen neben der Entwicklung jederzeit Ergebnisse liefern. Ihnen fehlt häufig der Kontext und oft auch die Seniorität, um die richtige Balance zu finden. Aber auch wenn Selbstständigkeit und Eigeninitiative (siehe auch selbstgesteuertes Lernen) in der Regel begrüßt wird, sind sie doch weisungsgebunden und können Entscheidungen und die damit verbundene Verantwortungsübernahme von ihren Managern erwarten.

4 Personalabteilung

Die Personalabteilung koordiniert die Arbeit aller Gruppen. Im Idealfall hat sie einen Vertreter im Top-Management, der an den strategischen Entscheidungen teilnimmt, sie in beide Richtungen übersetzt und für die nötigen Ressourcen zur Umsetzung der Programme und Initiativen sorgt.

Noch gründlicher als seine Kollegen muss er für die Vermittlung der Strategie an seine Manager sorgen, da von ihnen eine besondere Hebelwirkung ausgehen muss. Die Personalentwickler sind nämlich mit dem Dilemma konfrontiert, das sie in den Geschäftseinheiten kein hohes Ansehen genießen, da eher die Kosten als der Nutzen ihrer Tätigkeit wahrgenommen wird.

In dieser Situation müssen sie als Veränderungsantreiber agieren, da das Liefern von Entwicklungsergebnissen eine ebenso wichtige Aufgabe ist, wie das Liefern von Geschäftsergebnissen.

Daher müssen die Personalentwickler ihre Programme vorantreiben, auch wenn sie von kurzfristig agierenden Mitarbeitern nicht immer verstanden oder unterstützt werden.

Jede Veränderung vollzieht sich wie von Ghandi beschrieben:
First they ignore you, than they laugh at you, then they fight you than you win. (Mahatma Ghandi)

Die Personalentwickler tragen einen großen Teil der Arbeitslast und sind von vielen unterstützenden Personen und Bedingungen abhängig. Auch wenn sie traditionell kein hohes Ansehen genießen, wird Ihre Arbeit durch wachsende Aufmerksamkeit für das Thema erleichtert. Sie haben den Vorteil, dass sie die Konzepte schon länger kennen, verstanden haben und ihre ganze Arbeitskraft in die Umsetzung stecken können.

Medienangebot für die Interessengruppen

Bullinger, H.-J., & Buck, H. (2007). Demographischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und -entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten. In W. Jochmann, & S. Gechter, Strategisches Kompetenzmanagement (S. 61-77). Berlin Heidelberg: Springer.

Weitere Quellen finden Sie hier: Quellenangaben.